¿Cómo empoderar a los equipos de trabajo?

¿Cómo empoderar a los equipos de trabajo?

A lo largo de la historia, la dirección de un gran número de empresas ha mantenido la idea de que para alcanzar una meta tienen que controlar cada parte del proceso, con objeto de no dejar margen a la equivocación, de este modo la directiva evitaba que los trabajadores poseyeran cierto control en las decisiones de su empresa. Este planteamiento no solo impide que los miembros de la organización se puedan sentir parte activa de la misma, sino que redunda en la negación de múltiples posibilidades de crecimiento personal y profesional.

En los últimos años este enfoque está cambiando. Desde la gerencia de las empresas cada vez se está buscando más hacer partícipe de las decisiones a los trabajadores, impulsando su desarrollo personal e incrementando su nivel de productividad. En definitiva, se trata de empoderar al personal competente (facultar al otro).

Dentro de una organización de trabajo es importante que los líderes de equipo lleven a cabo medidas para empoderar a los trabajadores con el fin de hacerles sentir con mayor capacidad para actuar de forma independiente, y, por tanto, dotarles de mayor autonomía, creatividad y responsabilidad dentro de la empresa. Todo ello debe realizarse desde la asertividad, propagándola también entre los individuos de la organización.

En definitiva, el término empoderamiento (o empowerment) en el ámbito de equipos de trabajo – o facultar a los miembros del equipo de trabajo – hace referencia a la puesta en marcha de influencia mutua, a distribuir de forma creativa el poder y a generar una responsabilidad compartida. Se trata de un procedimiento vital y enérgico, participativo y duradero. Permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecución de objetivos, invierte en el aprendizaje, y aumenta las relaciones productivas.

Asimismo, este nuevo modo de proceder aporta nuevas prerrogativas por su propia naturaleza: los empleados no tienen que ser tan dependientes del jefe a la hora de tomar decisiones dentro de los límites definidos por éste con anterioridad; genera un ambiente de mayor confianza y de colaboración entre los miembros del equipo; y crea un sentimiento de pertenencia a la empresa, mejorando ostensiblemente los resultados.

El rol «gerencia» se transforma en «liderazgo». El entrenamiento en empowerment de los equipos de trabajo se lleva a cabo mediante técnicas que tienen su base en la Inteligencia Emocional y el Coaching.

Si tenemos en cuenta que las emociones son el mejor indicador natural con el que podemos contar para medir nuestro bienestar, si nos entrenamos mediante la Inteligencia Emocional para aprender a interpretarlas y manejarlas, nos ayudará a desbloquearnos y obtener todo nuestro potencial tanto en el papel de líderes como en el de trabajadores.

Para Goodman, Devadas & Hughton (1988) un «equipo de trabajo es un grupo pequeño de individuos (entre 4 y 9), organizados en una tarea e integrados en la estructura organizativa, con unos objetivos específicos y posibilidades de interacción frecuente (presencial o no). El objetivo con estos equipos es que cuenten con la información y con los recursos suficientes para poder tomar decisiones de forma autónoma». Los equipos de trabajo no surgen de forma espontánea o automática, sino a través del desarrollo de unas competencias tanto individuales como grupales, para poder obtener excelentes resultados.

Druskat y Wolff afirman también a que las personas emocionalmente inteligentes no necesariamente están dotadas para crear organizaciones o grupos con mayor capacidad emocional que las personas emocionalmente inteligentes no crean necesariamente organizaciones y grupos emocionalmente más capaces: «Un equipo con miembros emocionalmente inteligentes no genera necesariamente un grupo emocionalmente más inteligente. Un equipo, como cualquier grupo social, tiene su carácter propio. Por lo tanto, la creación progresiva de una espiral autorreforzadora de confianza, de identidad grupal y de eficacia del equipo requiere algo más que la presencia de algunos miembros con comportamiento emocionalmente inteligente. Requiere una atmósfera en la cual las normas edifiquen capacidad emocional (la capacidad para responder constructivamente en situaciones emocionalmente incómodas) e influencian constructivamente las emociones. La inteligencia emocional de los equipos es más complicada que la individual, porque los equipos interactúan en un mayor número de niveles” (Druskat & Wolff, 2001).

Según estos autores, existen para ello dos características esenciales que se deben potenciar en los equipos de trabajo a través del entrenamiento y formación en Inteligencia Emocional y Coaching:  confianza entre los miembros; sentido de identidad y pertenencia al grupo; y sentimiento de efectividad de corporacional. Esto se lleva a cabo mediante un entrenamiento en acciones cuyo objetivo primordial trata de estimular actitudes y comportamientos en forma positiva,  creando una comunicación abierta y sincera incluso en circunstancias negativas o complicadas dentro de la organización, siempre en búsqueda de identificar causas y seguimiento de soluciones constructivas (centrado en la solución y no en la culpa).

En conclusión, mediante el entrenamiento y formación en Inteligencia Emocional y Coaching podemos conseguir:

  • Una comunicación libre y sincera, el reconocimiento de las aportaciones de todos los componentes de la organización, promoviendo así una responsabilidad compartida y sentimiento de pertenencia, la identificación de funciones o habilidades básicas de cada una de las personas del equipo, así como el fomento de relaciones de confianza y cooperación. Todo ello mediante el entrenamiento en Inteligencia Emocional tanto individual como grupal.
  • El empoderamiento de un equipo de trabajo a través del entrenamiento y formación en Coaching. Para ello, se establecen una serie de objetivos, realizando un plan de acciones para poderlos conseguir, teniendo en cuenta en todo momento la potencialización de las habilidades de la persona, el incremento de la autoconfianza e independencia a la hora de tomar responsabilidades compartidas dentro de la empresa, así como el desarrollo del sentimiento de pertenencia. 

 

Referencias

  • Scherr, Allan L. and Jensen, Michael C., A New Model of Leadership (August 22, 2007). Harvard NOM Working Paper No. 920623; Barbados Group Working Paper No. 06-02.
  • Zuñiga Montalvo, Juan Carlos. Inteligencia emocional para el liderazgo. 2015
Instituto Psicobiológico
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